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薪酬体现了员工在公司的地位和价值,反映了公司对该员工的态度以及重视程度,因此,薪酬直接影响到、关系到员工的收入、待遇和自尊。员工对此是非常敏感的。
薪酬最关键的问题是解决内部公平性和外部竞争性。有很多企业常犯的一个错误就是，只要一说降成本，就想着怎么降员工工资。其结果是降了员工工资后，成本还是上升，差错率提高，企业损失更大。所以要设计一个好的薪酬体系和薪酬模式，对一个企业至关重要。
2、我们的企业一般采取什么样的薪酬模式？
根据我们的调查，企业一般采用的薪酬模式有以下几种：
（1）基本工资＋绩效工资＋年终奖金福利（采用这种模式的企业占60％）
（2）底薪＋奖金福利（采用这种模式的企业占30％）
（3）责任底薪提成福利（采用这种模式的企业占6％）
3、要设置合理的薪酬必须考虑哪些问题？
设立合理的薪酬，要从内部和外部两个方面考虑。从外部来讲，着重考虑以下因素：
（1）本地区的同等职位的薪酬水平；
从内部来讲，着重考虑以下三个因素：
（4）该人才的可替代性、离职对公司造成的影响
要根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动来设计支付水平的薪酬体系。
一般企业的薪酬构成要包含三个方面：职位等级工资、绩效工资、能力工资。对于关键职位人员、高管人员，还要考虑期权和股权的问题。
职位等级工资通过职位评估来确定。职位评估从其职责范围、解决问题的难度、对企业的贡献、知识和经验、沟通状况等方面考察。能力工资通过任职资格管理来确定。通过任职资格的认证评审，确立该职位的能力等级，从而确定其能力工资。绩效工资通过绩效评估得出绩效等级而获得。通过对员工的潜质评估、员工的可替代性和市场的稀缺程度以及该员工对企业的贡献程度等因素来决定改员工是否应该获得长期激励，以及获得多大份额的期权和股权。
5、为什么薪酬是员工离职的主要原因？怎样更好的让薪酬在留人中发挥作用呢？
公司的发展前景、员工在公司的发展趋势、薪酬仍然是决定一个员工去留的三大主要因素。
薪酬体现了员工在公司的地位和价值，反映了公司对该员工的态度以及重视程度，因此，薪酬直接影响到、关系到员工的收入、待遇和自尊。员工对此是非常敏感的。员工在乎钱，更在乎受到尊重，得到重视。一个员工在一个企业得到的工资可能并不高，
1、不同的企业类型有不同的工资结构组织，根据不同工种的情况，设定相应的工资组织结构。
2、公司的工资结构主要分为四种类型：
3、一是以绩效为导向的工资结构，绩效工资制。这种工资结构的特点是，根据近期的劳务绩效，来计算工资，多劳多得。
4、二是以工作为导向的工资结构，岗位工资制。这种工资结构的特点在于，根据工种的种类，以及工作的岗位职责，来判断工资的等级，同时工资也会随着岗位在整个公司中的权重进行变化。
5、三是以技能为导向的工资结构，技能工资制。这种工资结构的特点在于，是根据员工所具备的工作能力与潜力来确定的。
6、四是组合工资结构，组合工资制。其特点是将工作分解成多个部分，且不同的部分会根据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素来确定工资额。
7、一般公司员工的薪资分为年薪制和月薪制，中层以上的管理人员和技术人员一般实行年薪制，而对其他员工实行月薪制。其它常见的薪资制有实行日薪制和计件制。
8、一般情况下，员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。基础工资＝基本工资＋岗位工资＋各种津贴＋加班工资考核工资＝月度考核工资＋季度考核工资＋年度考核工资实行日薪制或者计件制员工按其它办法实行。
通过岗位评估来确定薪酬标准可以遵循以下步骤：
1.进行岗位评估：使用适当的岗位评估方法（如点数评估法、因素比对法、点阵评估法等），对不同的岗位进行评估。评估应该基于岗位的要求和特点，考虑关键因素如工作责任、技能要求、决策自主性、影响范围等。
2.确定岗位价值和级别：根据评估结果，确定每个岗位的价值和级别。可以将岗位分为不同的层级或级别，以反映其相对重要性和复杂性。这些级别可以用于制定薪酬标准和薪酬体系。
3.进行内部比较：在制定薪酬标准时，进行内部比较，即将不同级别的岗位进行比较。根据岗位的级别和价值，确定不同级别岗位之间的薪酬差距。这可以通过制定薪酬级别和薪酬范围来实现。
4.进行外部比较：除了内部比较，进行外部比较也是确定薪酬标准的重要步骤。了解市场上类似岗位的薪酬水平，并将其与内部评估结果进行比较。这有助于确保组织的薪酬水平具有竞争力，并与市场保持一致。
5.考虑绩效和贡献：除了岗位评估，还应考虑个人的绩效和贡献。将绩效考核结果与岗位评估结果结合起来，以确定个人在薪酬体系中的位置和奖励水平。高绩效和高贡献的员工可以获得更高的薪酬奖励。
6.确定薪酬结构和范围：基于内部比较、外部比较和绩效考核结果，确定薪酬结构和范围。这包括制定薪酬级别、薪酬带和薪酬范围，以确保薪酬的公平性和合理性。
7.审查和更新：薪酬标准应定期进行审查和更新，以反映组织和市场的变化。这样可以确保薪酬标准与时俱进，并与组织的目标和策略保持一致。
在确定薪酬标准时，应确保评估的公正性、可靠性和透明性。员工应该了解薪酬标准的依据和决策过程，并有机会提供反馈和意见。
1、企业进行薪酬等级评定的方法是：
2、职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
3、职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
4、薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
5、薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
6、薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
7、薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
8、不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
1、制定经营管理人员的薪酬（包括工资、奖金和福利等）是合作社人力资源管理工作的主要内容之一。市场经济条件下的合作社竞争，实质上就是人才的竞争。因此，对于合作社来说，合理的报酬可以起到吸引人才、留住人才和激励人才等积极的作用。合作社在确定其经营管理人员的薪酬时，应当摒弃随意性和传统观念，坚持科学性，体现公平性，把握现实性，综合考虑各种因素，制定量化结构体系，以利于具体操作。
2、借鉴企业薪酬体系建设经验，建议合作社薪酬量化结构体系包括以下内容：
3、（1）基本工资。即保证经营管理人员基本生活开支需求的薪酬，不能低于当地政府所确定的企业最低工资标准。
4、（2）岗位津贴。即给予工作人员在本岗位工作中享受的补贴性薪酬（如电话费、交通费等补助），原则上应按照各人所任职务的高低，统筹考虑分类、分档加以制定。
5、（3）缴纳保险。即合作社根据法律、法规和录用合同明确的条款，由本组织负责为工作人员缴纳基本养老金、基本医疗保险金、失业保险金和工伤保险费等社会保险费，其费基、费率依照有关规定执行。
6、（4）奖励工资。即合作社根据一定时期内工作人员的工作成绩，以及其对发展本组织生产经营所做出的贡献，给予的奖励性薪酬。具体可通过年度、季度经营与效益实绩的考核或者履行岗位职责情况的考评，给予完成经营与效益目标任务或者考评称职的经理、副经理、财务会计等专业技术人员，发放一次性奖金；对于超额完成经营与效益目标任务或考评优秀者，再行颁发物质奖励，其数额由理事会研究确定。
7、由于各地经济社会发展水平和合作社经济实力等存在较大的差异，所以，如何确定合作社工作人员的薪酬，构建薪酬体系，应当坚持因地制宜，因时制宜原则，总体上把握住“死工资”（基本工资、社会保险）占小头，“活工资”（岗位津贴、奖励工资）占大头的原则，建立有利于调动工作人员的积极性、主动性、创造性的薪酬体系。
8、理事长作为合作社经营管理人员，可以拿工资。
