本文目录
1、精益生产------一种通过浪费来缩短从客户下订单到交货时间的经营哲学（没有任何机器或工艺完美到不需要继续改进的地步）
2、关键是让所有的物体动起来，把活送到人的面前而不是让人找活干。这就是我们生产的核心，传送带是实现这一方式的有效手段之一
3、5致力于提供完美无缺的产品或服务
4、3作业移动的浪费（过多的作业动作）
5、5过早生产的浪费（目前不需要的库存）
6、这7项浪费存在于所有的过程中---精益提供了方法、工具、于技巧来消除、减少它们﹗
7、小小定律是计算任何一个生产过程最基本的方法
8、过程的前置时间﹦在制品人数×产出速度
9、这就是在生产管理领域的牛顿第二定律（F﹦ma）力量﹦质量×加速度
10、过程的前置时间﹦在制品人数×产出速度在制品5个人×1人/每分钟
11、结论固定的产能（产出速度）＋增加的人员（在制品）﹦变慢的前置时间
12、分析以上的结论是在范围内增加人员可以缩短前置的时间减少浪费如果超出了范围增加人员就增加了前置时间增加了浪费（这也是增加过剩人员带来的负面影响）
13、任何一个过程周期时间效率低下的过程都有很大的成本节约空间---------大部分的制造企业和产品的开发流程的过程周期时间效率都小于10%。它们的结果就是过量的库存，而过量的库存掩盖了管理费用，返工费用、废品损耗、投资的固定资产、和低的顾客满意程度。
14、分析效率低下生产的周期时间长，这就意味中间存在着不合理的生产和过多的程序，导致中间品的库存过多，生产不流畅性，（负面影响带来更多的是浪费）这也就是和精益生产思想所违背的。心得减少设置、提高质量、降低成本、拉动系统、改进交期，加快对顾客的反映速度改善方法。
15、￥当明显的浪费来源被识别的时候
16、当问题的范围和边界被清楚的界定和理解的时候
17、当需要立即得到成果的时候如，产能限制，设置时间的降低、严重的质量问题，安全/人体功效学问题
18、在项目开始的早期，为了得到动力和创造可信度的时候
19、标准操作规程SOP 5S设置时间的降低，非加值活动的消除，普通拉系统、工作区域巡视、数据收集，清除明显的浪费和不稳定的来源的机会就被识别了。
首先感谢公司提供这样一个机会，在精益生产培训中的学习。这次培训的内容主要从以下五个方面开展1、精益概论简述；2、现场如何实施3s管理；3、浪费识别与改善；4、标准作业七步法；5、班组管理逻辑。培训采用互动的方式，通过游戏、讨论以及小组发言提高对精益班组管理的认识。在此次的培训中不但学到了方法工具，更重要的是学到了创造方法的思想，培养以过程为导向的思维模式。我感到受益匪浅，对精益班组管理工作有了一个全新的认识，同时对现在的班组管理工作有了一些新的思考。
精益管理是指以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式，同时它又是一种理念、一种文化、一种追求卓越的历程。精益管理要求投入的人、财、物要产生应有的效果，是对精细化管理的提升。更加注重结果和成效，其目标是精益求精、自我超越、持续改善。在班组管理中倡导和推行精益管理。就是要在生产施工中以最小的投入，取得最大的产出，把最终成果落实到企业的效益最大化上来。同时，通过实行班组精益化管理，还可以让最基层员工了解精益生产知识，掌握消除浪费的方法，提升全员的节约意识和创新能力。促进班组建设更上一个台阶，从而实现企业的持续健康发展。
目前车间班组管理中存在的主要问题
1、班组管理条理不清晰。班组管理的基本内容包括安全管理、目标管理、劳动力管理、生产管理、质量管理、设备管理、思想工作等方面，也就是说包含了全部管理的内容。但在现场管理中，大多数班组没有理顺关系，胡子眉毛一把抓，班组管理处于无条件无秩序的混乱状态。
2、班组管理目标不明确。由于班组长对班组管理的目的认识不明确，班组管理带有极大的盲目性和盲从性。有的班组长认为班组的主要任务是把安全生产搞好，其他的一切都是不必要的“负担”，在这种思想指导下，上面要检查什么就干什么，完全是机械应付，是班组管理的许多重要工作都流于形式，没有起到真正的作用。
3、班组管理的主动性不强。班组管理没有加强自身管理的自觉性，现有可行的班组管理办法没有很好地执行，班组骨干没有形成合力，没有发挥应有的作用，使问题越积越多，班组管理越来越乱。
4、班组管理水平低下。班组管理的科学程度不高，管理效率低下，有些做法是为管理而管理，对生产起不到促进作用。
1、提升班组的综合素质，就目前班组长队伍状况来看，还存在着文化程度偏低、管理意识淡薄的现象。为此，要做好班组长的选拔、培训、激励等工作，全面提升班组长队伍的整体素质。
2、班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作技能，还要具有管理素质、创新素质和人文关怀意识，掌握一般管理方法和手段。班组长要不断加强对自身职能的学习和理解，提高履行本职岗位职责
3、充分挖掘班前会的潜力，加强班组建设班前会是结合当班工作实际，分配工作，实施工作计划、就目前而言关于精益培训所学到的T1会议日报来梳理班组的日常计划，可以分清最基本的每日生产所遇到的问题，同时在T2会议上锻炼各班组长的组织能力；就目前而言有的班长没有意识到到召开班前班后会的重要性，认为班前会和班后会是形式主义，起不到多大作用。其实，这些人只是把班前会和班后会当作“会”来认识，而不是作为落实班组管理的工作方法来看待。班组长必须克服“嫌麻烦”、“走形式”等模糊认识，下功夫抓好班前会制度的落实。一个小小的班前会，可以涵盖一天班组管理各方面的内容。开好班前会，不仅可以让员工及时领会上级的指示精神，还可以提前了解现场实际情况，避免工作盲目性，保障现场的安全生产。开好班前会，还要打破模式，增加互动性，如果总是“今天重复昨天的故事”，势必会令员工反感，降低班前会的质量和效果，失去吸引力。因而，班前会要力戒形式主义，不能只布置任务，只当传话筒，要结合现场和员工思想实际，有侧重点开展，使班前会成为推进班组精益管理的有效手段。
2017年5月13日，生产部组织了各级管理人员，共计113人参加了由陈鹏老师主讲的《创造高利润的精益管理》课程。为有效落地此次培训的课程精髓。
精益管理核心点排除浪费、造物育人、追求理想的培训，使日常工作在成本、人物异常问题的跟进处理方面有了更深的理解。
在对事不对人的前提下，以勇于暴露自己的问题来营造问题反馈的氛围和环境，使一线人员能够积极反馈问题，同时可以依据事情的本质通过数据来发现问题，
首先要有敢于同问题较真的精神，具备善于总结并运用的技能。
其次应该多到现场，做到现场问题，现场确认，现场解决。
最后要能够发现一线人员工作智慧，听取一线人员建设性意见。
围绕人、机、料、法、环对超量生产、库存、等待、搬运、不良，加工、动作、管理等方面的浪费，以不增加价值为核心进行合理优化
系统化的梳理流程制度，让事事都有畅通的处理办法，再以为下一道工序服务为核心目标，对管辖内各个职能单位制定相应的考核目标
现场改善成果如何能持久维持，主要在于正确领会现场改善的意义，深入理解，并彻底执行，才能使持久提升
以工作质量改善为核心，重点表彰一线人员的优秀事迹，营造一线人员参与对“事”更深入的研究的氛围，从而让更多将更多事研究到精致，展现形式包括提案改善、管理改善，5S改善，优秀员工等。
